定位階段典型問(wèn)題
項目的定位是一個(gè)戰略選擇，是基于區域市場(chǎng)的需求與競爭情況而確定的發(fā)展方向，這是一個(gè)看似只有紙面藍圖，但卻對項目未來(lái)起到?jīng)Q定性作用的過(guò)程。正是所謂“規劃”比“行動(dòng)”更重要，尤其在遽變的商業(yè)環(huán)境下，更需要在項目前期做出謹慎的決策，規避如下對項目造成損失的狀況：
主觀(guān)定位:
對項目所在市場(chǎng)缺乏了解，憑借經(jīng)驗或刻意模仿成功項目，主觀(guān)為項目確立并不切實(shí)的定位。
租售錯位:
未厘清租賃與銷(xiāo)售產(chǎn)品在規劃及操作上的截然不同，直接按某一方向縱深推進(jìn)。
業(yè)態(tài)模擬失當:
業(yè)態(tài)目標品牌缺乏前瞻或偏激于追求租金回報，忽略項目發(fā)展的可持續性。
策略與產(chǎn)品脫離:
缺乏跨專(zhuān)業(yè)視角與有效溝通，定位策略不能有效落實(shí)到建筑方案。
非運營(yíng)視角:
定位策略缺乏運營(yíng)經(jīng)驗人士參與，缺乏對將來(lái)運營(yíng)中的諸多細節考量，對未來(lái)投入使用造成障礙。
萬(wàn)宏解決之道
市場(chǎng)會(huì )清晰反映出消費者的需要，但也會(huì )發(fā)出有迷惑性的信號---有些需求可能只是曇花一現。所以我們的解決方案不僅要關(guān)注需求，更要研判滿(mǎn)足需求的價(jià)值排序。所以，與其說(shuō)我們決策的是需求的矛盾，不如說(shuō)我們是著(zhù)眼于滿(mǎn)足未來(lái)的需求成長(cháng)。所以，萬(wàn)宏的解決之道是找到項目未來(lái)成長(cháng)可能性與當下始點(diǎn)的連接路徑規劃，并確保這一路徑的誤差最小化。所以，我們工作將包涵以下關(guān)鍵：
愿景梳理:
一個(gè)項目在遠期愿景之下，還必須有若干階段目標，次序不清晰會(huì )造成項目的風(fēng)險，所以為項目工作的首要一步是啟動(dòng)項目投資方深度訪(fǎng)談，對項目愿景、限制條件與成長(cháng)節奏做出探討與梳理。
大數據研判:
以覆蓋顧問(wèn)、招商、運營(yíng)全過(guò)程視角的專(zhuān)家團隊，結合公司獨有大數據平臺與銀聯(lián)、高德地圖、百度等戰略伙伴數據，對項目定位進(jìn)行縝密分析研判。
成長(cháng)性業(yè)態(tài)組合:
在深度了解當地消費者特質(zhì)、品牌銷(xiāo)售表現、市場(chǎng)租金基礎上，結合針對性品牌的預招商成果，確立面向未來(lái)而不是容易實(shí)現的業(yè)態(tài)組合。
策略融入產(chǎn)品:
定位的創(chuàng )意初步成形后，將有建筑師介入評估，以確保策略落實(shí)到產(chǎn)品的可行性，之后，顧問(wèn)將提供產(chǎn)品設計任務(wù)書(shū)及細致硬件建議，指導建筑方案對定位策略的最優(yōu)實(shí)現。
項目運營(yíng)測試:
從扶梯使用便利性到后勤動(dòng)線(xiàn)安排，諸多細節在圖紙階段只是一個(gè)功能點(diǎn)，但若調適不當到建筑實(shí)現，就可能成為不可逆轉的硬傷，所以在產(chǎn)品階段，顧問(wèn)必須逐一從使用性進(jìn)行謹慎斟酌和考量。
可衡量的成果
在項目工作中，我們從不會(huì )將自己視為一個(gè)旁觀(guān)的建議方，而是成就項目至關(guān)重要的一份子；我們深知每個(gè)項目對區域居民、投資方、品牌都將產(chǎn)生深入影響，而項目愿景實(shí)現也是我們工作成就感的核心來(lái)源。所以，對于每個(gè)項目的定位方案，我們苛刻追求項目成果的明確性，相信也只有此才可與客戶(hù)形成更好的共識與推動(dòng)。我們透過(guò)對結論的差異化分析、租戶(hù)意向呈現、縱深數據解讀，可比照案例分析等方式，不斷為合作項目決策團隊創(chuàng )造“信心共識之旅”，于項目初始實(shí)現如下預期：
具備充分差異化競爭優(yōu)勢及符合持續發(fā)展之定位;
建筑設計前，清晰厘定租售區域分配，實(shí)現各自最優(yōu)目標及最佳協(xié)同;
高度表達定位、主題氣質(zhì)鮮明的業(yè)態(tài)組合與建筑產(chǎn)品;
滿(mǎn)足用家需要，可為消費者創(chuàng )造獨特體驗的商業(yè)空間;
功能細節完備，為將來(lái)運營(yíng)團隊形成充分支持的基礎奠定。
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